思宇时评‖

从“物理相加”到“化学融合”：解码中石化中航油重组的深层逻辑与未来图景

金思宇／文（中国政策科学研究会特邀研究员、远望智库产业顾问、经济学家）

引语

2026年1月8日，一则重磅消息震动能源与航空两界：中国石油化工集团有限公司（中石化）与中国航空油料集团有限公司（中航油）正式实施重组。这不仅是2026年央企重组的“第一枪”，更被视为中国能源产业从“规模扩张”迈向“系统整合”、从“产业链分工”走向“全链条一体化”的标志性事件。这场看似“巨无霸”式的联姻，其背后并非简单的规模叠加，而是一次深层次的战略能力再造。本文将深入解码其战略逻辑、竞争力重构与未来航向，揭示这场“化学融合”所承载的国家意志与产业愿景。

一、战略深意：从“分散博弈”到“舰队出海”

此次重组，远不止是企业层面的资源整合，更是国家在能源安全与产业竞争力布局中的关键落子。

长期以来，我国航空煤油产业呈现“产销分离”的格局：中石化作为全球领先的炼化企业，掌握航煤生产的核心产能；中航油则垄断国内航油加注市场，是连接炼厂与飞机的“唯一桥梁”。这种分段运营的模式，虽在各自领域形成专业优势，却在全局层面埋下协同效率低、供应链韧性弱、国际议价能力分散等隐患。一旦遭遇地缘政治波动、国际油价剧烈震荡或重大突发性事件，分段响应的滞后性与内耗成本便会凸显。

重组之后，一条贯穿“勘探—炼化—储运—加注—服务”的全产业链通道被打通。这意味着，中国首次在航空能源领域组建起一支可统一调度、快速机动、闭环运行的“国家能源舰队”。这支舰队不仅能在国际市场上形成资源采购、物流调配与价格谈判的合力，更能在关键时刻发挥“平时保供、急时应急”的战略支撑作用。从更广阔的视角看，这是中国在统筹发展与安全、提升重要产业链自主可控能力方面迈出的坚实一步。

二、核心竞争力：锻造“三位一体”的护城河

重组不是终点，而是能力重塑的起点。中石化与中航油的结合，旨在催生一个具备崭新基因与系统优势的市场主体，其核心竞争力将建立在“三位一体”的护城河之上：

1. 成本控制力：全链协同的“效率革命”

重组将彻底改变以往上下游企业之间的交易关系，转变为内部协同关系。通过炼厂与机场油库的管道直连、库存共享与物流一体化调度，可大幅削减中间环节成本、仓储冗余和运力空载。这种基于全链条优化所产生的成本优势，是任何单一环节企业无法通过市场合作复制的，构成了新集团应对价格波动的天然缓冲带。

2. 绿色引领力：抢占SAF时代的“制空权”

全球航空业低碳转型已进入倒计时，可持续航空燃料（SAF）是通往碳中和的必由之路。中石化在生物航煤、合成燃料等SAF技术研发上已有积淀，中航油则拥有覆盖全国主要机场的加注网络。重组使“技术研发—规模生产—机场加注—航司应用”形成闭环，可极大加速SAF的商业化推广与标准制定，抢占未来绿色航空生态的主导权。

3. 全球运筹力：从“资源输入”到“体系输出”

新集团将融合中石化的全球资源采购体系与中航油的国际航油贸易网络，形成“资源获取—国际贸易—跨境服务”的一体化全球运营能力。这不仅可提升在国际原油、航煤市场上的议价能力，更能依托一体化服务能力，推动中国技术、中国标准与中国运营模式“走出去”，参与乃至引领全球航空能源治理体系变革。

三、战略擘画：未来发展的三大核心方向

基于上述能力基底，新集团的战略主轴将围绕三大转型展开：

⑴ 从分段运营到“垂直一体化”深耕

不再局限于生产商或服务商的角色，而是向“航空能源综合解决方案提供商”转型。通过数字化工具实现原油采购、炼化排产、仓储物流和机场加注的高效匹配，为客户提供稳定、经济、低碳的航油供应体系。

⑵ 从传统能源到“绿色低碳”领跑

把绿色低碳刻入企业基因，加大对SAF、氢能、电力替代、碳捕集等前沿领域的投入，构建多能互补的航空能源体系，目标是成为全球绿色航空燃料的研发中心、生产中心和标准倡议者。

⑶ 从经验驱动到“数字赋能”转型

依托大数据、物联网与人工智能，构建航油全产业链的“数字孪生”系统，实现从油井到机翼的全程可视化、可预测、可优化，打造智慧供应链，提升系统抗风险与自适应能力。

四、落地举措：从“顶层设计”到“施工图”

宏大愿景需要扎实的推进路径。为确保实现真正的“化学融合”，新集团应在以下关键领域重点突破：

1. 资产与业务整合：打造“硬联通”

加快建设炼厂至枢纽机场的专用输油管道，推进油库资源共享与“一库制”管理。组建统一的“航空能源事业部”，整合产销流程，建立标准化、模块化的业务操作体系。

2. 管理与治理融合：实现“软连接”

推行扁平化、矩阵式管理架构，压缩决策链条。实施干部与专业人才的跨体系交流轮岗，促进文化互融。建立以全链条价值创造为导向的考核激励体系，打破部门墙。

3. 国际业务协同：推动“齐步走”

在海外拓展中采用“资源+基础设施+市场服务”打包开发模式，避免内部竞争。统一海外品牌形象与管理标准，提升国际认同度与影响力。

4. 创新与绿色攻坚：组建“特种部队”

成立SAF及新能源专项事业部，实行“揭榜挂帅”“赛马机制”等灵活组织形式，集中力量突破关键技术。联合航空公司、机场、飞机制造商构建绿色航空生态圈，培育早期市场。

五、财务透视：3.35万亿营收巨舰的效益图景

重组带来的规模效应与协同价值，将在财务层面清晰呈现：

⑴体量跨越：合并后营收预计突破3.35万亿元，总资产约2.8万亿元，员工规模约39.5万人，跻身全球能源企业第一梯队。

⑵成本优化：通过内部协同与物流整合，每年有望节约运营成本近千亿元，直接增厚利润空间，提升整体盈利能力。

⑶估值重塑：资本市场将给予其更高的“一体化溢价”与“绿色溢价”，稳定的现金流与抗周期属性有助于降低融资成本，支撑长期战略投入。

六、挑战与应对：正视“成长的烦恼”

前景虽广阔，融合之路并非坦途，必须正视三类核心挑战：

1. 组织与文化整合的“深水区”

两大集团历史沿革、管理风格、企业文化各异，容易产生“排异反应”。

应对：设立高层融合委员会，开展多层次文化对话；在业务整合中保留一定柔性，逐步推进深度融合；通过共同使命与愿景凝聚人心。

2. 市场主导与公平竞争的“平衡术”

新集团在航油供应环节市场份额过高，可能引发关于市场公平的担忧。

应对：主动建立透明开放的第三方供应链接入机制；保留一定比例的社会化采购；积极配合反垄断监管，维护行业健康发展生态。

3. 绿色转型的“投入-产出”阵痛

SAF等低碳技术当前成本高昂，商业化之路仍需时间。

应对：实施“传统保供+绿色引领”双轨战略，以传统业务现金流反哺绿色创新；积极参与国家绿色金融与碳市场机制，争取政策支持；通过构建产业联盟分摊研发与市场培育成本。

七、愿景描绘：打造“世界一流”的能源新旗舰

新集团的终极目标，是成为一家“具有全球竞争力的世界一流洁净能源化工公司”。在未来图景中，它将呈现三重面貌：

⑴一个血脉通畅的能源生命共同体：内部资源高效配置、文化深度相容、创新循环活跃；

⑵一个绿色洁净的行业变革引领者：在全球航空脱碳进程中扮演技术先锋与标准制定者角色；

⑶一个全球布局的中国企业新旗舰：在世界能源舞台上展示中国企业的系统竞争力与可持续责任。

这既是一家企业的自我超越，亦是中国能源产业走向高质量发展的时代缩影。

结语

正如企业文化学家金思宇教授所说：“真正的融合，不是体量的叠加，而是基因的重组，文化的融合；未来的竞争，不在于单点的突破，而在于生态的构建。”

中石化与中航油的重组，标志着中国能源产业正式进入“全产业链一体化竞争”的新阶段。这艘刚刚启航的能源航母，既是中国能源安全的“压舱石”，也是航空低碳转型的“推进器”。

短期看整合成效，中期看创新突破，长期看全球格局。我们期待，这场始于战略的“化学融合”，能终成于创新、成于绿色、成于开放，最终在全球能源变革的浪潮中，驶出一条具有中国特色的领航之路。

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