|
思宇时评 （中国智库高级研究员、中国政策科学研究会特邀研究员、经济学家） 引言 国有经济是国民经济的“顶梁柱”，国有企业是践行新发展理念、构建现代化产业体系的“排头兵”。当前，国企改革深化提升行动取得一系列标志性成果，国有经济布局优化与结构调整的步伐显著加快。这不仅是资产规模的简单增减，更是一场旨在提升核心功能与竞争力的深刻变革。本文将结合最新实践案例与权威观点，深入剖析如何通过战略重组、科技创新、混合所有制改革、机制转换与数字化赋能，系统性地推动国有企业实现做强、做专、做优。 主体部分：以实证案例与权威观点解析改革路径 一、 战略重构与布局优化：从“物理合并”到“化学融合”与“战略新建” 本轮改革的核心在于破解资源分散、同质化竞争难题，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业与关键领域集中，方式上不仅包括存量重组，也涌现出标志性的“战略新建”。 · 案例深化：重庆机电集团的“逆袭”之路 作为重庆市属重点国企，重庆机电集团曾面临业务分散、竞争力不强的困境。通过将轻纺集团整体并入，并整合中国四联集团，完成了12户企业的专业化整合。此举超越了资产的“物理合并”，实现了业务的“化学融合”。集团重构高端装备、电子信息等四大业务板块，推动各业务单元从“单打独斗”转向“攥指成拳”。改革成效显著：集团重返“中国企业500强”，信用评级提升至AAA级，成为地方国资布局优化的生动典范。 · 案例深化：甘肃国企重组的“集群效应” 甘肃省围绕冶金有色、综合能源等支柱产业，推动15组38户企业实施战略性重组。以金川集团为例，重组后其将40%的铜资源转化为深加工产品，60%的钴资源投向新能源电池材料，精深加工产值占比突破50%。这种“归核化”布局，助力传统资源型企业摆脱“挖矿卖矿”的粗放模式，成功切入新能源这一“新质生产力”赛道。 · 案例新建：中国电气装备集团的“国之重器”整合 相较于地方国企的优化重组，中央层面的战略性“新建”更彰显国家意志。2021年，为应对全球能源科技竞争，打造具有全球竞争力的输配电装备产业体系，国家将中国西电集团整体与国家电网、南方电网所属部分输配电装备制造企业整合，新建成立中国电气装备集团。这家“巨无霸”央企注册资本高达150亿元，一出生便位居国内行业龙头。整合后，集团在特高压输电、智能电网等关键领域形成了覆盖“发-输-配-用”全产业链的完整解决方案能力。权威观点：中国社科院经济研究所所长黄群慧指出：“像中国电气装备这类集团的组建，不是简单的‘合并同类项’，而是瞄准产业链供应链安全与现代化，通过顶层设计进行的‘战略性新建’，旨在形成协同创新和综合竞争优势，是优化国有经济布局的‘关键一手’。” 二、 科技创新与产业升级：破解“卡脖子”，抢占“新赛道” 国有企业不仅是经济组织，更是国家战略科技力量的重要组成部分。通过加大研发投入与体制机制创新，国企正成为原创技术的重要策源地。 · 案例分享：保利集团的“卡脖子”技术突围 保利集团在关键材料领域展现央企担当。面对国外技术垄断，自主研发了拥有完全知识产权的国产高端环氧沥青品牌“长新”，其性能达到国际顶尖水平，成功实现进口替代，已应用于港珠澳大桥等国家级工程。在生物技术领域，突破酵母孢子微反应器连续化生物催化技术，显著提升催化效能。相关技术成果快速产业化，2023年转化收入已超亿元。 · 案例分享：风华高科的“工业大米”国产化 广晟控股集团下属的风华高科，被誉为电子元器件领域的“工业大米”企业。面对5G基站和新能源汽车对高端阻容元件的迫切需求，风华高科联合松山湖材料实验室，由7位院士领衔攻关，成功研制多款高端片式多层陶瓷电容器（MLCC），实现我国5G基站用高端阻容元件国产化率超过90%，有效破解产业链上游“卡脖子”难题。数据支撑：公司研发投入持续保持高位，近三年累计投入超15亿元，带动其MLCC市场份额稳步提升，已成为国内被动元件行业的领军企业。 三、 混合所有制改革：融合“国企规范”与“民企灵活” 混合所有制改革是激活国企内生动力的重要突破口。通过引入高匹配度、高协同性、高认同感的战略投资者，国企焕发新的生机。 · 案例分享：德伯特公司的“1+1>2”融合效应 山东能源集团旗下的德伯特公司通过混改引入民营资本与灵活机制。公司明确“综合解决方案服务商”转型定位，一方面吸纳美、德先进设计理念，开发出迈步自移机尾等创新产品；另一方面，构建“党委把方向、董事会定战略、经理层谋经营”的现代化治理体系。改革成效显著：2024年公司销售收入达5亿元，同比增长40%；利润总额3000万元，增幅高达210%，充分彰显了国企规范管理与民企市场活力的融合优势。 · 案例分享：“智慧青城”的资本运作新模式 内蒙古大数据产业发展集团与浙江城云投资管理有限公司合资成立混合所有制企业——智慧青城公司。这种“国民共进”模式不仅优化了资本结构，更引入了先进的软件研发与数字化转型能力。公司成功打造“城市大脑”，并推动青城乳业交易中心在开市57天内交易额突破亿元，半年即超10亿元，为中西部智慧城市建设提供了可复制的“青城样本”。 四、 瘦身健体与机制转换：剥离“两非”降成本，市场化激励提活力 改革不仅要“做大”，更要“做强做优”。通过剥离非主业、非优势业务，以及推行市场化选人用人和薪酬分配机制，国企资产质量与运行效率显著提升。 · 案例分享：中国中车子公司“降本增效”的国际视野 某央企（以中国中车旗下企业为例）以全球视野优化产能布局，实施“关、转、减、卖”策略：关闭效率低下的德国波恩工厂，将部分高成本产能转移至无锡等低成本地区，并出售位于美、德的低效土地厂房。这一系列举措不仅回笼资金，更重构了全球供应链，实现资源配置效率最大化，2024年利润总额较2021年增长近90%。 · 案例分享：广东机场集团与风华高科的“三项制度改革” 广东国企在“三项制度”改革上动真格。广东机场集团下属物流公司对经营班子实行“全体起立、竞聘上岗”，原经理层50%人员退出，同时引入外部领军人才。新班子迅速打开局面，创下国际货运航线“三天三线”的新纪录。风华高科通过竞争上岗，领导班子职数压减24名，平均年龄下降，高学历占比大幅提升，公司一举走出利润低谷，2025年上半年净利润预计增长超100%，生动诠释了“能上能下、能进能出”市场化机制的活力之源。 五、 数字化转型与监管升级：从“事后问责”到“实时防控” 数字化不仅是产业升级的引擎，也是提升国资监管效能的重要工具。 · 案例分享：重庆国资的“数字化穿透式监管” 重庆市国资委构建以综合报表为牵引的国资国企数字化穿透式监管体系，实现全市全级次国企100%穿透、核心监管业务100%数字化。借助AI技术，对债务、投资、薪酬等领域进行动态监测与智能预警，推动监管模式从传统的“事后问责”向“实时防控”转变，有效化解经营风险，提升治理现代化水平。数据支撑：该系统自运行以来，已累计发出各类风险预警超千次，推动企业及时整改，预计帮助规避潜在资产损失达数十亿元。 总结：案例背后的启示与未来展望 上述案例，无论是地方国企的融合重组、央企的战略新建，还是各类企业在科技、混改、机制、数字化方面的突破，都深刻揭示了国企改革的成功密码：一是坚持市场化方向与战略引领相结合，重组、新建与机制改革均需遵循市场规律，并服务于国家战略；二是聚焦主责主业与科技创新双轮驱动，心无旁骛攻主业，同时以创新筑牢核心竞争力；三是敢于打破常规深化内部改革，在用人、激励、治理上赋予企业更多自主权，激发微观活力。 权威观点总结：黄群慧教授强调，“当前国企改革已进入深化提升的新阶段，重点应从‘规模’导向转向‘价值’创造导向。优化布局不仅要‘调存量’，更要‘优增量’甚至‘造新量’，通过战略性重组与专业化整合，打造一批真正具有全球竞争力的现代新国企。未来的改革，需在完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制上持续攻坚，使国企真正成为适应高质量发展要求的市场主体。” 这些成功实践表明，国有企业完全可以在市场竞争中脱颖而出，成为具有核心竞争力的世界一流企业。它们也为下一步深化改革提供重要启示：改革不宜“一刀切”，应因地制宜、一企一策；改革重心应从“规模扩张”转向“质量效益”，更加注重核心功能与核心竞争力建设。 结语 以案例为镜，可知改革之效。持续创新优化国有经济布局，做强做专做优国有企业，是关乎中国式现代化全局的重大命题。从地方国企的自我革新，到央企集团的战略新建；从传统产业的转型升级，到新兴赛道的全力抢占；从内部机制的深刻转换，到监管方式的智慧升级——一幅波澜壮阔的国企改革画卷正在神州大地全面铺开。 展望未来，我们应继续总结推广这些蕴含市场逻辑与国家意志的成功经验，鼓励更多国企大胆探索、勇于创新。要以更大决心破除体制机制障碍，以更开放姿态拥抱科技创新，以更灵活机制激发人才活力。唯有如此，国有企业才能在新征程的历史起点上，不断创造新的辉煌，真正成为支撑中国式现代化的“大国重器”与“中流砥柱”，在中华民族伟大复兴的征程中贡献磅礴的国企力量。 |
